松下电器的企业文化_松下电器公司的企业价值观分析

1.企业培训的重要性

2.世界知名企业文化核心价值观大全

3.企业价值观内化的具体过程主要有哪几个阶段

4.运用文化的设计成功案例?

5.请你叙述一位成功管理者的故事。

6.曾经促进日本经济飞速发展的“日本股份有限公司”模式，具体是怎样的

没具体的案例很难说清楚

松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。

根据某案例分析松下结构的总体特色，可以看到分权和集权循环出现，也就是说，并非由分权取代集权，然后集权再取代分权，事实，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。”

企业培训的重要性

25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。”上个世纪90年代，GE(美国通用电器，全球500强龙头企业)的一位员工如是说。

这名中年工人的肺腑之言，正好从反面印证了GE首席执行官韦尔奇的人本经营模式的价值。他就是在公司决策高层战略经营思维的主导推动下，根据现代人本管理的基本价值规律，创造性地设计出一种独具特色的“触摸员工头脑和心灵”的企业文化，并通过具体化的“工作外露”行动实践，最终转化为本公司日常精细作业源源不断的财富动力。因此，在这种人本经营模式的激励下，GE的许多员工“不仅有着勤快的双手，而且有着勤快的大脑”，为GE的发展作出积极的贡献。

事实证明，手握决策权杖的人最了解公司的战略经营目标，距离工作最近的人最了解日常作业的细节奥秘：从决策最高层到生产现场的第一线，通过管理流程的优化，实现宏大战略与细节作业的有机融合，其结果必然是员工动力释放、生产效率提高与企业核心竞争力提升。因此，对于所有企业经营管理的决策者来说，思路决定出路，细节决定成败，流程决定执行，这三个曾伴随一纸风行成为阅读时尚和潮流的“决定”类思维，更是现代企业实现可持续发展、做大做强的财富引擎。

思路决定出路

每一家企业的财富经营实践，无一例外都取决于决策高层的思路。思路决定出路，这个出路对于企业而言，就是市场的出路、财富的出路和规模做大做强的出路。与之相对应，现代企业在全球范围内具体、可量化的财富实践空间的大小，客观上也在见证着企业决策高层思路本身的价值。

在全球市场经济一体化的大背景下，那些久经市场竞争考验、顶尖公司决策高层的正确思路，理应成为我们这些企业管理决策者学习的“标杆”思路。“标杆”思路的学习，有助于寻找一个相当具有实用价值的思维架构，直接汲取其中最有价值的核心观念，省去独自摸索、反复试错所必须付出的代价，有效降低学习的风险与成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了迈向财富康庄大道的直通车。

全球化企业决策高层具有“标杆”价值的思路，在用人管理上值得学习的是被誉为日本经营之神的松下电器创始人松下幸之助(以下简称“松下”)，在市场经营上值得借鉴的则是上海宝钢在2005年10月所聘请的首位央企外部董事、香港利丰集团冯国经。

“造物先造人”是松下用人的核心价值观，同时也是其人事决策管理的出发点和终极归宿。松下的“造物先造人”，说的就是企业经营管理的第一要务是培育有责任感、有进取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣的人才(即“造人”)，而生产电器产品(即“造物”)不过是企业“造人”的副产品。也正是基于这一思路，松下经常自我反省，抱持“部下个个都比我能干”的敬畏之心，反复强调要善待部下，努力使员工幸福，在日常经营中则全面推行公开透明式管理。松下认为，经营是要靠人来进行的，身负重任的决策管理高层是人，身处工作现场第一线的员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人，经营就是处理与各方面的人的关系，就是人们相互依存地为人类的共同幸福而进行的活动。正确的经营理念必须立足于对人的正确看法之上——“人是万物之王，是伟大而崇高的存在”，以人性为出发点建立经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。在如此育人用人的思路主导下，创业于1918年、由最初3人组成小作坊的松下电器，如今已成为在全球拥有数百家企业，员工总数近30万人，年销售额超过700亿美元的全球500强企业。

与“洋和尚”松下略显晦涩的用人价值观相比，身为全球华商500强企业之一的香港利丰集团的冯国经，他的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”则显得生动简洁，一目了然。

作为一种市场经营的主导思路，“像大公司一样思考”所彰显的是一种全球化战略经营思维，“像小公司一样行动”所追求的则是在流程细节方面的执行力。作为一家横跨银行、贸易、物流、互联网、OK便利店、玩具反斗城等多种行业，雄踞香港第一大贸易集团霸主地位的跨国公司，冯国经将利丰定位于供应链管理高端整合的位置，“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤”。正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。从某种意义上讲，正是冯国经掌握了大与小的辩证市场经营理念，才使得香港利丰这家从1906年创业的华人家族企业，在迄今已逾百年的发展历程中不断实现规模扩张，持续做大做强，最终将企业做成基业常青的百年老店。

简洁明了的思路，殊途同归的“出路”——做大做强，基业常青。无论是“洋和尚”松下，还是与我们血统一脉相承的冯国经，思路决定出路，财富见证思路，两家全球化经营大公司一把手的用人心态与市场经营思路，将宏大复杂的战略决策思维高度浓缩到简洁明了的一语之中，生成的就是财富创造永不枯竭的动力源泉。

举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的生动具体表现，而生活品位、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此，细节是一个人或者一个企业的品位、文化、价值观与责任感的综合素质表现，是一个人或者一个企业事业成功的坚实基础。现代企业细节管理的价值表现，这里也不妨借用两个大家耳熟能详的小故事，来分析细节在精细管理过程中的重要性。

这是一则曾经在国内流传很广的故事，一口痰“吐掉”了商机。据《文汇报》报道，国内某医疗器械厂与全球某药品器械生产巨头达成了引进“大输液管”生产线的协议，第二天就要签字了。可是，就在这个厂厂长陪同外商参观车间的时候，随口向墙角吐了一口痰，并用鞋底去擦。结果，外商不辞而别，一项已基本谈成的项目“吹”了。

走前，外商留下一封信，信中说：“恕我直言，一个厂长的卫生习惯可以反映一个工厂的管理素质。况且，我们今后要生产的是用来治病的输液皮管。贵国有句谚语：人命关天！”

还有一则是全球“塑胶大王”王永庆“卖大米”的故事。他幼年家境贫穷，很早就出来谋生。1932年，时年16岁的王永庆到浙江嘉义开了一家米店。由于资金有限，加上当地米店众多、竞争激烈，王永庆那在偏僻巷子承租的小米铺生意冷清。可是，没过多久，王永庆的米店生意逐渐好转并日益红火起来。其实，王永庆只是做了五个不起眼的“小动作”：一是将米里的砂子、小石子、秕康类杂物手工拣出来；二是他注意到年轻人忙于生计，买米人大都是上了年纪的老者，主动上门送米；三是借送米之机，记下买米人米缸尺寸和一次买米大致吃完的时间，到时候不等顾客上门就主动将相应数量的米送去；四是每次送米上门，他不仅帮人家将米倒进米缸里，而且发现米缸有没吃完的米，还会主动将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，旧米放在上层，避免旧米因存放过久而变质；五是他注意到当地多数家庭以打工为生，生活拮据，于是就取按时送米到发薪日再上门收钱的办法。

正是这五个不起眼的“小动作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑胶大王。

上面一正一反两个小故事，充分显示出细节在企业日常经营管理过程中的价值。王永庆深有感触地说：“一根火柴价值不到一分钱，一栋房子价值数百万元；但一根火柴却可以摧毁一栋房子，可见微不足道的物品的潜在破坏力，一旦发作起来其攻坚灭顶的力量，无物能御；要垒100万张骨牌需费时一个月，但推倒骨牌却只消十几秒钟；要累积成功的基业需耗时数十载，但要倒闭却只需一个错误决策；要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任，但人格破产却只要做一件事。”

“千里之堤，溃于蚁穴”，说的正是细节决定成败的道理。当然，对细节的持续关注取决于企业管理者的决策思维模式。

流程决定执行

在总体战略决策与日常作业细节之间，流程设计下的规则、规章、制度安排直接决定企业在经营过程中的执行能力。因此，为确保企业的战略决策落地并得到有效执行，科学的流程设计与合理完善的制度安排必不可少。

流程究竟该如何设计呢？上个世纪80年代，全球500强企业摩托罗拉所实施六西格玛质量管理模式下的流程设计值得借鉴。据了解，当年全面推行六西格玛质量管理的摩托罗拉，在短短5年的时间里使其产品质量提高了10倍。1995年，韦尔奇所“主政”的GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛质量管理，两年后此项质量管理工程所带来的收益已超过投入的成本，到了2000年带给GE的年收益高达25亿美元。正因为如此，GE的企业价值观有如此一条表述：永远坚持六西格玛的质量标准和创新精神。

那么，究竟什么是六西格玛呢？

六西格玛在企业流程质量管理过程的简单直观表现，就是确保流程质量控制的每一个环节、每一个细节都应达到99.99966%的准确率。也就是说，六西格玛所应追求的质量标准误差不能超过百万分之四。事实上，六西格玛就是一种基于数据决策的方法，强调用数据事实来说话，而不是凭直觉和经验办事。在具体流程设计过程中，六西格玛质量管理对流程的改进包括定义、测量、分析、改进和控制五个方面：1.定义，即陈述问题，确定改进目标，规划项目，制定进度；2.测量，即量化企业提品和服务必须满足客户要求的品质关键点，收集数据，了解现有质量水平；3.分析，即分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；4.改进，即针对关键因素确立最佳改进方案；5.控制，即取措施以维持改进结果。

实际上，六西格玛质量管理是现代企业流程优化与质量控制众多工具方法中的一种，其他的如平衡计分卡、精益管理等都对流程管控与战略执行具有非常重要的指导价值。

对于企业流程优化与质量控制的价值，一个显而易见的例子就是：上个世纪六七十年代，日本企业推行全面质量管理模式，开始对产品千分之一、万分之一的细微差错进行关注。当时，与日本企业在全球同台展开竞争的美国企业觉得日本人的质量持续改进行为非常可笑，他们认为这些细枝末节的质量细节消费者根本不会觉察到，因此没有必要再增加额外成本去改进。后来，等到日本产品以更好的质量、更低廉的价格全面进军全球和美国市场并打败美国产品的时候，美国人才意识到自己错了。

流程决定执行，但支持流程优化与完善背后的却是企业决策管理者的思维，意识到这一点对于企业决策管理者尤为重要。

作为一名现代企业的管理者，要参与现代全球市场一体化竞争，实现企业规模持续扩张、做大做强的目标，重塑思维，关注细节，优化流程，确保经营战略落地与日常管理有效执行，是必由之路。

世界知名企业文化核心价值观大全

企业培训的重要性

　日本松下电器公司有一句名言：?出产品之前先出人才?，拥有强大人力的松下公司值得任何企业向它学习，其创始人松下幸之助更是强调：?一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。?

　企业获取高质量、高素质的人力有两个途径，一是从外部招聘;二是对内部员工进行培训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力的开发与利用具有十分重要的意义。

　首先，向大家介绍一下何为企业培训?

　企业中的培训是根据某些员工或某一岗位的工作需要，通过结合书面的讲解或其他的沟通方式，对这些员工进行教育，以达到更新他们的知识、技能、理念，提高他们的综合素质，以期影响他们的.行为，提升企业的竞争力，促进团队更快、更健康地发展的行为活动。

　对现代企业来说，培训意义十分重大，许多企业也将培训作为对人力的一种投资。既然作为投资，当然就会考虑?投资回报率?，我们经常在一些管理类报刊及书籍中看到诸如此类的提法：?由于对员工培训的重视，生产率提高了60%?、?培训的投入，使员工流失率降低了65%?等等。

　企业重视员工培训有以下几方面的好处：

　 1、重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。

　一位管理学家曾经说过：?员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。?人力的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。

　 2、重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备良好手段。

　加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度的调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量。

　 3、重视员工培训是对员工的重要激励。

　金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看中的是通过工作得到更好的发展和提高。

　 4、重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。

　企业对员工不断的灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范，使员工能够自觉地按照惯例工作，形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。

　近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力的形成、使用和开发问题。说到底，企业培训是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益;另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。

　不断培训是企业送给员工的最佳礼物!

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企业价值观内化的具体过程主要有哪几个阶段

世界知名企业文化核心价值观概览

企业文化对于HR来说，应该是一个不陌生的词，而对于国内的企业来说，却始终还是一个新词，并不被所有的企业所重视。而其中企业文化的核心价值观，更是很少由企业有一个标准的定位，这让我们的HR在日常的招聘培训和各项标准制定之中，都有很多的不便。

这里，我在别的地方看到有一些企业的企业文化的核心价值观，就整理了一下，拿来分享，不管能不能借鉴，最少可以学习一下，也拓展一下自己的价值观哈。

波音公司的核心价值观：

永为先驱，尽善尽美。

宝洁公司的核心价值观：

领导才能、主人翁精神。

百事公司的核心价值观：

身体力行、开诚布公、多元化、包容性。

戴尔公司的核心价值观：

戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。

杜邦公司的核心价值观：

安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等。

飞利浦公司的核心价值观：

客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。

福特汽车的核心价值观：

客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。

丰田公司的核心价值观：

上下一致，制成服务;开发创造，产业报国;追求质朴，超越时代;鱼情友爱，亲如一家。

本田汽车的核心价值观：

实现顾客利益的最大化。

惠普的七大核心价值观：

我们热忱对待客户;我们信任和尊重个人;我们追求卓越的成就与贡献;我们注重速度和灵活性;我们专注有意义的创新;我们靠团队精神达到共同目标;我们在经营活动中坚持城市与正直。

惠而浦的核心价值观：

以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。

IBM的核心价值观：

诚心负责、创新为要、成就客户。

爱立信的核心价值观：

专业进取、尊爱至诚、锲而不舍;

柯达的核心价值观：

尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。

肯德基的核心价值观：

以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。

可口可乐的核心价值观：

自由、奔放、独立掌握自己的命运。

联合利华的核心价值观：

以最高企业行为标准对员工、消费者、社会和我们所生活的世界。

摩托罗拉公司的核心价值观：

高尚的操守和对人不变的尊重;全面地顾客满意。

麦当劳的核心价值观：

以人为本，优质、服务、清洁、价值。

诺基亚的核心价值观：

科技以人为本。客户满意，相互尊重，追求成功，不断创新。

强生公司的核心价值观：

客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。

壳牌公司的核心价值观：

诚实、正直和尊重他人。

三星公司的核心价值观：

人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。

思科的核心价值观：

为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会，构建网络的未来世界。

统一企业的核心价值观：

三好一公道?，就是品质好、信用好、服务好、价钱公道。

松下电器的核心价值观：

遵奉为?十精神?，即工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精 神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。

沃尔玛的核心价值观：

尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越。

微软公司的核心价值观：

正直、诚实;对客户、伙伴核心技术满怀热情;直率的与人相处，尊重他人并且乐于助人;用于迎接挑战，并且坚持不懈;严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善;对客户、股东合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

西门子公司的核心价值观：

要专注于我们的业务、倾听客户的需求和想法。

星巴克的核心价值观：

为客人煮好每一杯咖啡。

英特尔的核心价值观：

以客户为导向、纪律严明、质量至上、鼓励尝试冒险、良好的工作环境

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6.新员工管理规定

7.和谐发展的企业文化该如何建设

运用文化的设计成功案例?

1、企业领导者要恪守自己所提倡的价值观

企业领导者首先要以身作则、言行一致。一家企业，若领导者只是经常把“顾客至上”挂在嘴边，但年终结算时，这位领导者只要求财务上的成绩，而不管顾客满意与否。领导者的这种表现实际是告诉员工：价值观念只是流于形式的，那么公司员工当然也不会视“顾客至上”为一回事了。价值观的内化，首先在于领导者以身作则，做出表率。

2、企业领导者要不断把企业价值观向员工灌输

企业文化强劲的公司，都是明确地向员工指出企业的要求，详细地对员工说明企业的行为准则，并且有相应的规章制度，使员工一进入公司就能一目了然。很多公司比如松下公司、IBM公司等都要首先对新聘用的员工进行培训教育，培训的内容包括公司文化及价值观的教育。特别是松下公司对人才的培养是通过向员工灌输企业的经营使命和价值观念来实现的。他们借助一切机会反复地把企业的经营思想和价值观传输给员工，使每个员工都成为打下松下烙印的“松下人”。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门安排进行公司的“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史“展览”。?

3、企业价值观也要靠例行的典礼和仪式去宣扬

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出，一般公司，其日常工作中必定包括一定的礼仪和典礼，企业应运用这些典礼仪式，以最明确和最全面的方式来说明企业的行为准则。日本松下电器公司上班前在各地的员工几万人都要诵唱公司的歌曲，朗读社训，即公司的价值准则。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午八时，松下遍布日本的8.7万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。美国IBM公司在每周定期的全体员工聚会时高唱“IBM永远向前”这首公司歌。

除此之外，企业还应注重工作阶段的各种仪式，如雇佣新员工、颁奖仪式、集会、欢送退休人员等场合来对公司的价值观进行宣传和灌输。通过向企业员工灌输价值观，使员工对企业价值观产生内心的共鸣，把企业价值观转化为内心的信念。只有这样，员工才能对企业价值观的实质有全面而深刻的理解，他们才可以积极地把企业价值观付诸实施。

4、完善制度管理可以促进企业价值观的形成

企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理方式。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业的新文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的新的组织体系。

5、充分发挥榜样的典型引导作用

发挥榜样的作用是培育企业价值观的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业新的价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，就把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。 ?

6、通过加强培训不断提高员工的整体素质

一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业价值观的培育也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是培育企业价值观的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被正式录用。

请你叙述一位成功管理者的故事。

5、企业文化可促进企业经济效益的提升。 企业文化作为一项高级形态的管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特经过11年艰苦研究，总结了200多家企业绩效情况，最后集中到10家典型公司的企业文化和经营关系上，证明了企业文化是对企业经营效益的提升有很大的促进作用。 以松下电器公司为例：松下公司现有职工20多万人，产品有1.4 万种工厂分布在130多个国家和地区，其营业额从战后至今，增加了4000多倍，该企业的成功得力于完善的企业文化。它突出表现在三个方面：第一，每天早上8点钟，公司所有的员工朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。正如一名高级管理人员所说，松下公司好像将我们全体员工融为了一体，增强了企业使命感。第二，在进行总体企业文化培育的前提下，更注重对人的培养。松下幸之助有一段名言：松下公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。也就是说，如果不培养人才，就不能有成功的事业。大规模的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断的涌向世界各地。松下幸之助的远见认识，正是现代企业文化的体现，给员工提供发展的机会，留住人才，是人本思想在经营中的运用，也符合现代人的价值观。员工工作不仅仅意味着拿工资，还希望工作能表现出工作者本身的价值，表现出社会上的差别，跟上时代的步伐。第三，注重经营性的、丰富的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工自觉接受公司的文化。每年年终时，公司自上而下动员职工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选，报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身体现公司的价值观。根据这种口号去从事工作，在全体员工同心同德的努力和支持下，企业自然就会兴旺发达。可以说，正是企业文化与企业经营密切结合，推动着企业走向了成功。

曾经促进日本经济飞速发展的“日本股份有限公司”模式，具体是怎样的

松下崛起的秘密

松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩,被海内外企业界誉为"经营之神"的公司创始人松下幸之助,也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球.现在,松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中,由此可见它的实力之雄厚,企业王国之庞大.1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本"综合经营管理最佳"的15个公司,其中松下电器公司名列榜首.人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价,而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇.

贫民出身的松下幸之助,刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒,当时每天的收入大约相当于0.25美元,生活之艰幸可想而知.美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时,松下幸之助受到很大鼓舞.于是他决定辞去原有的有固定收入的工作,和妻子两个人在没有资金,工作经验几乎是零的情况下,着手创办新企业.1918年,松下电器公司正式成立.他的第一项产品是双插座接合器,制造工厂就在他家的客厅.这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上,使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头,方便了广大居民,故生意十分兴隆,在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起,成为日本电器行业的领导者.松下公司之所以能有今天,是和松下先生管理有方,经营得法分不开的.

若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司,电报电话公司等加以比较,就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后.可以说,松下电器公司获得成功的一个重要因素是"精神价值观"在起作用.松下幸之助规定公司的活动原则是:"认清实业家的责任,鼓励进步,促进全社会的,致力于世界文化的繁荣发展."松下先生给全体员工规定的经营信条是:"进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现."进而,松下幸之助还提出了"产业报国,光明正大,友善一致,奋斗向上,礼节谦让,顺应同化,感激报恩"等七方面内容构成的"松下精神".在日常管理活动中,公司非常重视对广大员工进行"松下精神"的宣传教育.每天上午八时,松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条,放声高唱《松下之歌》.松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业.在解释"松下精神"时,松下幸之助有一句名言:如果你犯了一个诚实的错误,公司是会宽恕你的,把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值规范,就会受到严厉的批评,直至解雇.正是这种精神价值观的作用,使得松下公司这样一个机构繁杂,人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力.见过松下电器的人知道"NATIONAL",它不仅是松下公司电器产品商标,而且成为日本产品形象和经济起飞的象征.

与此同时,松下电器公司建立的"提案奖金制度"也是很有特色的.公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议,而且由职工选举成立了一个推动提供建设的委员会,在公司职员中广为号召,收到了良好的效果.仅1985年1月到10月,公司下属的技术工厂仅有1500名职工,而提案多达7万5千多个,平均每人50多个.1986年,全公司职工一共提出了663475个提案建议,其中被纳的多达61299个,约占全部提案的10%.公司对每一项提案都予以认真的对待,及时,全面,公正地组织专家进行评审,视其价值大小,可行性与否,给予不同形式的奖赏.仅1986年一年,松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元.当然,这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元.正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说:"即使我们不公开提倡,各类提案仍会源源而来,我们的职工随时随地在家里,在火车上,甚至在厕所里都在思索提案".

松下幸之助经过常年观察研究后发现:按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20～30%,而如果受到充分激励则可发挥至80-90%.于是松下先生十分强调"人情味"管理,学会合理的"感情投资"和"感情激励",即拍肩膀,送红包,请吃饭.

――拍肩膀.车间里,机器旁,当一个员工兢兢业业,一丝不苟操作时,常常会被前来巡视的经理,领班们发现.他们先是拿起零件仔细瞧瞧,然后会对着你的肩膀轻轻拍几下,并说上几句"不错","很好"之类赏识的话.

――送红包.当你完成一项重大技术革新,当你的一条建议为企业带来重大效益的时候,老板会不惜代价地重赏你.他们习惯于用信封装上钱款,个别而不是当众送给你.对员工来说,这样做可以避免别人,尤其是一些"多事之徒"不必要的斤斤计较,减少因奖金多寡而滋事的可能.

――请吃饭.凡是逢年过节,或是厂庆,或是职工婚嫁,厂长经理们都会慷慨解囊,请员工赴宴或上门贺喜,慰问.在餐桌上,上级和下属可尽情唠家常,谈时事,提建议,气氛和睦融洽,它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多.

更令人叫绝的是,为了消除内耗,减轻员工的精神压力,松下公司公共关系部还专门开辟了一间"出气室".里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像,旁边还放上几根木棒,铁棍,如哪位职工对自己某位主管不满,心有怨气,你可以随时来这里,对着他的塑像拳脚相加棒打一顿,以解心中积郁的闷气.过后,有关人员还会找你谈心聊天,沟通思想,给你解惑指南.久而久之,在松下公司就形成了上下一心,和谐相容的"家庭式"氛围.在与国内外同行的竟争中,松下公司的电器产品总是格外受人青睐。

索尼

索尼的技术和产品使“日本制造”的含义发生了根本性变化。索尼公司创始人之一井深大对“索尼精神”的诠释是：一，开拓者精神：领先他人，勇于开拓，二，土拨鼠精神：做别人不做的事。索尼最令中国企业佩服的是其技术能力、品牌能力、国际化能力，海信明确称，要做中国的索尼。

松下

长虹早期甚至直接套用了“松下七精神”之首的“产业报国精神”。松下的经营哲学是，永远为民众服务，顾客至上，让他们享用到自来水般无限量而质优价廉的产品，同时令员工幸福。松下是第一家用文字表明其价值观的日本企业，不少中国企业从松下身上看到了一家企业强调企业文化和价值观建设是何等重要。

丰田

包括邯钢在内的许多中国制造业企业，都力图在自己的生产线上运行丰田模式。“丰田生产方式”即使到今天，仍是全球制造企业的楷模，其主要内容是：建立看板体系、强调实时存货、标准作业彻底化、柔性生产等。

松下幸之助(松下电器创始人)

美国《生活》杂志在60年代介绍他时，称他为“融合福特与亚木嘉(美国名牧师)为一体的先驱”。松下幸之助除了作为一名企业家那样去钻研、体悟企业经营管理之道，更在政治、国家、人生等更广泛的话题上发表自己的看法，甚至被人视作教育家、宗教家。他出身贫寒，在其经营哲学里带有浓厚的民本思想，以消费者为本、以员工为本。

盛田昭夫(索尼创始人之一)

索尼的创始人是井深大田两人，但为何后者给人更深印象是件挺有意思的事。可能是因为更年轻的盛田在创新经营和将索尼国际化方面做出了更突出的贡献。索尼真正向全球化发展就始于1963年盛田昭夫举家迁到美国之时。

稻盛和夫(京瓷和第二电电公司创始人)

据说在战后日本企业家名录上有四大经营之神，分别是松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎，还有一位就是稻盛和夫，也是惟一健在的一位，他也是向中国走得最近的一位。他引起中国企业家关注的直接原因或许是因为他在五十年内一手创立了两家世界五百强企业。2002年，他在人民大会堂向中国企业家们传授了“现金基础经营”等7条他做生意的原则。

温习日本公司模型

日本企业在上个世纪70、80年代的辉煌在商业史中抹上了浓墨重彩的一笔，于是有了“日本企业模式”一说。月亮还是那个月亮，但恰恰就是这个托起日本企业在世界崛起的模式，后来又多被人所诟病，其原因恐怕就像任正非等企业家所归纳的那样：“企业无法靠一种体制和模式长久成功”。